Ein Change- oder Veränderungsprozess ist notwendig, wenn sich ein Ausgangszustand in einen gewünschten Neuen Zustand entwickeln soll. Sowohl der Ausgangszustand als auch der gewünschte Neue Zustand sind stabil, das heißt, dass die Prozesse innerhalb des Unternehmens geordnet ablaufen.
Während der Zeit des Übergangs kann es zu Schwierigkeiten kommen, weil es Widerstände gibt, Zuständigkeiten nicht geklärt sind oder die Motivation der Belegschaft schwindet. Hier helfen Veränderungsstrategien und -Werkzeuge, den Übergang möglichst schnell und reibungslos zu gestalten.
Betriebsratsarbeit kann ein Change Projekt sein.
Ich habe die Arbeit im Betriebsrat, dem ich mehrere Jahre vorstand, als Veränderungsprojekt wahrgenommen. Unsere Aufgabe als Change Team war es, mit der Leitung dafür zu sorgen, dass sich bestimmte festgefahrene Prozesse veränderten. Unser Ziel war, dass sich die Situation für die Belegschaft verbesserte und die Firma bessere Ergebnisse erzielte.
Wir haben im Laufe der Zeit einige der Modelle angewendet, um unsere Arbeit zu strukturieren und unsere Aktionen der Belegschaft zu präsentieren.
Lewin-Modell
Das Lewin-Modell gibt einen sehr generellen Überblick des Veränderungsprozesses aus der Perspektive des Unternehmens. Sowohl der Ausgangszustand als auch der gewünschte Neue Zustand werden als stabil angesehen. Um eine Veränderung zu beginnen, muss man diesen Zustand auflockern. Dann werden die Veränderungsmaßnahmen durchgeführt. Sobald man den gewünschten Neuen Zustand erreicht hat, werden die Arbeitsprozesse, Normen, etc. fixiert.
McKinsey: Seven-S-Modell
Die Berater von McKinsey & Co. entwickelten ein Modell für Veränderungsprozesse in Unternehmen, mit dem sie die Gesamtaufgabe unterteilen und strukturieren.
Sie teilten die Aufgabe in Kernkomponenten ein, die auf Englisch alle mit dem Buchstaben S beginnen.
Das Modell soll dem Change Team dabei helfen, die Aufgabe effizient zu bearbeiten und die wichtigen Themen stets im Auge zu behalten.
Für die Maßnahmen, die man in den Themenbereichen durchführt, eignen sich dann die Modelle, welche die Befindlichkeiten der Menschen berücksichtigen, um zu guten Ergebnissen zu gelangen.
Das Change Implementation Framework nach Kotter
Kotters Modell ist für die Planung von Veränderungsprojekten sehr gut geeignet. Es blickt auf die Menschen, die von den Veränderungen betroffen sind und berücksichtigt ihre Gefühle und ihre Wahrnehmung. Das Ziel ist, dass die Menschen die Notwendigkeit einer Veränderung erkennen und sich am Prozess beteiligen.
Es werden 8 Themenbereiche genannt, die man als Change Manager berücksichtigen muss, um ein Veränderungsprojekt erfolgreich durchzuführen. Für jedes Thema formuliert Kotter ein Ziel, das es zu erreichen gilt.
Es bleibt dem Change Team vor Ort überlassen, die richtigen Maßnahmen zu ergreifen, um es den Menschen zu ermöglichen, ihr bisheriges Verhalten zu verändern und neue Betriebsabläufe zu akzeptieren.
Wir haben bei der Arbeit im Betriebsrat oft die Modelle von Kotter und McKinsey kombiniert, um ein Projekt zu definieren: McKinsey zeigte uns, welche Problembereiche es gibt – und vom Kotter-Framework haben wir abgelesen, welche Dinge wir erreichen mussten, um das Projekt zum Erfolg zu bringen.
Das ADKAR-Modell
Das ADKAR-Modell von Jeff Hiatt formuliert Ziele, die das Change Team erreichen muss, damit die Belegschaft den Veränderungsprozess unterstützt.
Es gehört zur Gruppe der Modelle, die auf die am Veränderungsprozess beteiligten Menschen fokussieren. Das Ziel ist, dass die Menschen ihr bisheriges Verhalten verändern und die neuen Prozesse und Verhaltensregeln akzeptieren und mitgestalten.
Ein wichtiges Prinzip ist der Austausch von Informationen, um der Belegschaft zu zeigen, wie der Neue Zustand aussehen wird und welche Vorteile sich daraus für sie ergeben.
Die Nudge-Theorie
Die Nudging-Theorie besagt, dass sich Menschen leichter Veränderungen akzeptieren, wenn sie vorher eine positive Einstellung dazu entwickelt haben. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, diese positive Einstellung herbeizuführen.
Wenn ein Mensch intrinsisch motiviert ist, so ist er eher zu Veränderungen bereit, als wenn diese von außen erwartet oder sogar „von oben“ befohlen werden.
Das Change Team muss die Perspektive der Betroffenen einnehmen und die Probleme und Argumente identifizieren, welche die Veränderungen erschweren. Dann gilt es, die Vorteile darzustellen, die eine Veränderung mit sich bringen würde. Bei der Präsentation muss das Team darauf achten, dass es den Betroffenen zunächst lediglich eine Reihe von Denkanstößen präsentiert. Mit vielfältigen Angeboten, mit der Belegschaft zu sprechen, kann das Team ergründen, welche Argumente und Vorschläge bei den Beschäftigten eine positive Einstellung zur Veränderung auslösen.
Das Bridges-Übergangsmodell
William Bridges beschreibt den emotionalen Übergang, den die Menschen durchlaufen, während sie einen Veränderungsprozess erleben. Dieses Modell lässt sich auf Veränderungsprozesse im Arbeitsleben übertragen, weil fast alle Menschen eine emotionale Verbindung zu ihrer Arbeit, den Kollegen und den Abläufen haben. Sie definieren sich stark über ihren Beruf und die täglichen Aufgaben, die sie gut beherrschen. Eine Veränderung löst oft starke Gefühle der Unsicherheit aus.
Der emotionale Übergang hat im Modell von Bridges drei Phasen:
- Abschluss, Verlust und Bewältigung – Der Ausgangszustand wird als stabil wahrgenommen. Oft reagieren die Mitarbeiter aus Angst und Unbehagen mit Widerstand auf angekündigte Veränderungen.
- Schwanken / Neutrale Zone – Wenn der Veränderungsprozess beginnt, nehmen viele Mitarbeiterinnen ihre Situation als instabil wahr. Aus Unsicherheit schwanken sie zwischen der Ablösung vom alten Zustand und der Akzeptanz des neuen.
- Neuanfang – Die Menschen beginnen die neuen Abläufe zu akzeptieren und richten sich in der neuen Situation ein. Bald empfinden sie den neuen Zustand als stabil.
Es ist wichtig für einen reibungslosen Übergang, dass die Maßnahmen mit Bedacht implementiert werden und dass das Unternehmen die Menschen unterstützt, während sie die Veränderungen erleben.
Das Kübler-Rosss-Reaktionsmodell
Auch dieses Modell stellt die Menschen und ihre individuellen emotionalen Erlebnisse während des Veränderungsprozesses in den Fokus.
Menschen erleben Veränderungen in ihrem beruflichen Kontext als starke Erfahrungen, die ebenso starke Reaktionen hervorrufen können. Deshalb wird das Rahmenwerk für Veränderungsmanagement von Elisabeth Kübler-Ross, das von ihr als Modell zum Beschreiben von Trauererfahrungen entwickelt wurde, oft im Kontext des Change Managements verwendet.
Nach dem Kübler-Ross-Reaktionsmodell verläuft die Bewältigung eines stark verstörenden Ereignisses in fünf Phasen.
- Leugnung – Zunächst wollen viele Menschen die Situation nicht wahrhaben.
- Zorn – Viele Menschen erleben sie Veränderung als fremdbestimmt und sich deshalb aufgebracht.
- Verhandeln – Um die Veränderung nicht vollständig akzeptieren zu müssen, versuchen manche, einen Kompromiss auszuhandeln.
- Depression und Leid – Wenn die Mitarbeiter die Veränderung unabwendbaren Schritt in die falsche Richtung wahrnehmen, können sie in eine Art von depressive Phase verfallen.
- Annahme – Wenn sie erkennen, dass es keine Alternative gibt, arrangieren sich die Menschen mit der Veränderung.
Wenn man als Change Manager diese Phasen kennt, kann man besser auf die Reaktionen eingehen, die bei organisatorischen Veränderungsprozessen oft vorkommen. Während meines Studiums am Institute of Design in Chicago habe ich viel über die Wichtigkeit von menschlichen Faktoren gelernt. Sie beeinflussen die Wahrnehmung und damit auch die Entscheidungen von Menschen. Deshalb berücksichtige ich sie bei der Planung von Projekten.
Das Veränderungsmodell nach Satir
Virginia Satir ist Familientherapeutin. Sie beobachtete, wie Familien generell auf elementare Veränderungen reagieren. Mit ihrem Modell beschreibt sie die fünf Phasen, welche für Veränderungsprozesse typisch sind. Auch dieses Modell lässt sich auf die Vorgänge in Unternehmen übertragen.
Reaktionen wie Widerstand und gestörte Arbeitsabläufe werden als normale Faktoren im Veränderungsprozess akzeptiert. Wenn die Arbeitsabläufe beginnen, sich zu stabilisieren, wird das als Zeichen von steigender Akzeptanz der Veränderungsmaßnahme gewertet.